坪效之王

作者：六禾致谦

题图： 六禾致谦微信公众号

编者注

坪效，一个零售业的术语，指商店单位面积下的平均营业额，是零售业评量一个商店营运情形的方式，坪效越高，表示商店可以在相同的面积下，产生越多的营业额。

今天分享的书目就以此为名——《坪效之王》，英文原名Becoming Trader Joe,由美国连锁超市Trader Joe's（乔氏超市）的创始人乔·库隆布撰写。

起家于洛杉矶的乔氏超市对大部分国人而言是陌生的，它既不是历史最悠久，也不是最大的，但在美国消费者心目中占据了独特的地位。

2016年，《财富》披露乔氏超市坪效约为1750美元。相比之下，开市客约为1200美元，全食超市约为850美元，山姆会员店约为700美元，沃尔玛超市约为400美元，乔氏超市是美国超市业当之无愧的“坪效之王”。

并且，乔氏超市看似也特立独行，不打折，没有线上业务和会员系统，保持着低SKU，商品数只有竞争对手的1/10。

库隆布认为，超高坪效是其他事做好的必然结果，他进入零售业创立Trader Joe's的过程中，自己也不断摸索，总结了几条要素：

1、客户明确的定位为受过良好的教育，喜爱旅行，暂时收入不高的人群；

2、优待员工，给予员工高出平均水平的薪水，减少流失率，尽可能地留住优秀、尽责的人；

3、每个采购人员，都要做好产品开发工作；

4、积极开发大单品，打造自有品牌；

5、进行“知识型广告”推广；

6、极其细致的选址、不接受永续经营的租约限制

……

这些都非常详细地披露在了这本著作中，比如当他把受过良好教育但暂时收入还不高的客户作为主要目标后，它的产品定位，公司文化，选址都围绕此展开。

他会把艺术、音乐、文学、历史、科幻，任何领域能找到的元素，都用在产品的名字里，他们的自由烘焙商品里，有“布兰登伯格布朗尼”“牛顿爵士”“斯宾诺莎贝果”“帕斯卡花生”等等。

此外，库隆布相较于其他创始人不同的地方在于，他早早将乔氏超市卖给了德国的奥乐齐，没有传给他的子女，他在书中阐述了这么做的考量与原因。这些40多年前的思考，在今天看来依旧相当有启发。

我们从第一部分中的各个章节摘录出部分精彩段落，祝开卷有益！

“如果所有事实都能被预料到，傻瓜也能够做出正确的决策。”这是美国利顿工业公司联合创始人特克斯·桑顿20世纪60年代中期在《洛杉矶时报》上的言论。我在谈论管理的时候特别喜欢引述这句话。

说实话，我不喜欢普隆托商店1962年夏天的状态。那时候，我花了4年时间用7-Eleven便利店的模式来运营普隆托，也观察了加州其他一些复制7-Eleven运营模式的店铺，才意识到这个模式的本质就是把营业时间最大限度拉长。

因为1962年的经济衰退，我们前一年的公开募股无疾而终，而我仍然不知道如何优化当前的运营模式。

1962年，巴巴拉·塔奇曼出版了《八月炮火》，这本书是关于第一次世界大战最初90天的故事。这也是迄今为止我读过的最好的管理类书，确切地说，我认为它是一本把管理失误写得最出彩的书。

我从塔奇曼的书里得到了一个最基本的认识：如果你采用一个合理的战略并坚持下去，而不是继续等待下一个更理想的选择，你大概率会获得成功。坚持不懈的精神和聪明才智同样重要。

德国和法国都有出色的参谋，但是他们都没有坚守自己的战前计划，这导致了全球陷入之后4年血淋淋的战争泥沼。

《八月炮火》出版28年后，1990年11月10日的《经济学人》杂志是这样评论这段历史的：

……无最优解问题这样的迷局只存在局部最优方案，没有全局最优方案。而传统的方法论却错误地试图寻找全局最优解。

所以我觉得不需要为普隆托面临的困境去寻找最优方案，而是要寻找一个局部合理方案。在商业中寻找最优方案的想法就是在浪费时间，因为方程式里的所有因素都是变量。

但决策需要有锚点。我选择的一个核心锚点就是我在1958年初实施的高薪政策。这听上去像一个走极端的商业决策，可我希望能对得起当时普隆托商店为数不多的雇员，他们把关于未来的信念交付给我，与我同心共愿。毕竟，他们筹募了买下雷氏药店所需的一半资金。

这就是我迄今所做的最重要的商业决策：给员工高薪。从一开始的普隆托商店到乔氏超市，我们保持了零售业内最高的薪资和待遇。接下来的问题就是，我怎么让自己付得起承诺的高薪。

最重要的原则是为员工支付高薪

有些读者可能期待听到乔氏超市发展历史中的浪漫故事，但接下来对于员工政策的理性讨论可能会令你们失望。30年来，那些让乔氏超市成功运转、为乔氏超市贡献了许多优秀想法的员工，他们把应得的赞誉都给了我。这是我在乔氏超市真正体会到的浪漫。

给员工高薪，这就是我迄今所做的最重要的商业决策。我常常问自己，为什么没有人成功复制乔氏超市的模式？答案就是：没有人愿意提供这么优渥的薪水和待遇，从而吸引并留住优秀的员工来为公司服务。

我关于高薪的标准很简单：商店里所有正式员工的收入必须达到加州的中等家庭收入水平。在开始的那段日子里大约是每年7000美元。在我写这段文字的时候，中等家庭收入水平是每年4万美元。

20世纪60年代，我还没有预料到后来全国很多家庭夫妻双方都会出去工作。当我开始制定这个政策时，平均家庭收入约等于平均个人收入。20世纪七八十年代发生了巨大的社会转变，数百万女性进入职场，平均家庭收入一下子冲高。但是我仍然坚持原来的薪资准则，而这样的坚持让我获得了丰厚的回报。

虽然我特别想展现利他主义的姿态，但我出台这样的薪资政策，部分原因其实是不希望加入零售店员工会。

工会的问题不在于他们制定的薪资结构，而在于工作规则和年资规定。自从我1954年离开斯坦福大学起，美国的工会会员体系就已经开始崩溃。这在很大程度上是因为雇主千方百计地抵制工会的规定。

我们的员工从来没有被零售店员工会接洽过。我们的高薪待遇体系（后来又修订加入了健康医疗和退休利益条款）是让我们不被工会打扰的重要原因。

还有一项同样重要的政策，那就是我们每6个月会安排一次全职员工面谈。在斯坦福大学我学到了一点：员工从不因为钱而组织起来，他们聚集并对抗是因为在工作上遇到的困难被置若罔闻。

所以我们制订了一个规则，要求每名全职员工以及部分兼职员工与他们的直属经理的上一级领导谈话，而不是与他们直接汇报的上级或店铺经理面谈。设定这个规则的目的就是让每名员工都能轻松地说出不满，从而在可能的情况下解决这些问题。

我认为这个面谈体系和高薪资体系一样重要，它让我们得以留住员工。

组织稳定是达成高效生产力的关键因素，所以我相信，人员流失是劳动力成本最高的部分。令我非常骄傲的是，在我经营普隆托商店和乔氏超市的30年间，几乎没有全职员工离开我们。

基本上所有的全职员工都是从兼职员工转过来的。我们的“亲友圈”很热闹，有兼职员工和大家的亲朋好友做全职员工的储备，我们从来不需要做招聘广告。

我在给南加州大学商学院的一次演讲中提到过以上情况。一位年轻女士举手提问：“那么你为什么能比竞争对手承担更高的薪水成本呢？”答案当然是因为获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出。廉价支付劳动力反而会低效低能，让企业不堪重负。

独特的人群定位，抓住差异化竞争的机会

我意识到便利店零售作为我的营收来源有点“好”得过头了，我几乎找不到任何可以进一步开发的机会。美国很多经营便利店的同行觉醒不够及时，以至在20世纪80年代后期因为行业崩盘而出局。南方公司（7-Eleven的母公司）就是其中最大的溃败者。便利店零售业的底层问题是产品同质化，无法进行差异化竞争。

我需要的是给一家小而美的公司找一个小而美的商业机会：非标品，有差异化竞争力的零售业务。

当时我本可以选择把普隆托商店卖给7-Eleven公司，然后去为他们工作，或者到别的地方打工。但是，当年雷氏药店和休斯飞机公司那种拜占庭式官僚的管理氛围，让我深信只有自主创业、自主经营才能获得真正的安全感，而我这种左撇子在这方面是有优势的。

同时，我也非常确信我身负一种神圣的使命，那就是开一家让员工来做主的公司。我希望有朝一日，员工拥有公司百分之一百的股份。这点后来没有实现。不过，带着这份信念，也伴随着远离拜占庭式地狱管理模式的渴望，我生出了无比的信心，觉得我们一定能赢。

1965年，我在《科学美国人》杂志上看到的一则新闻成了乔氏超市雏形的基础。我的岳父比尔·史蒂尔是一名植物学教授，他在我们离开斯坦福大学时给我订阅了《科学美国人》。要说到后面发家致富的启发，这份杂志给了我最重要的影响。

杂志上的新闻内容说，1932年，美国还在大萧条的泥沼里时，有资格上大学的人中实际只有2%能进入大学。相比之下，到了1964年，有资格入学的人群里有60%都成了大学生。

当然，如此大的改变源自1945年生效的《美国退伍军人权利法案》。无论在什么时代、身处怎样的社会，迄今为止，这一法案的颁布都是推动美国大众接受高等教育的最大的一次社会实验。到1965年，第二代复员军人开始进入大学。

第二则新闻是《华尔街日报》上的报道，新闻提到波音747飞机将于1970年开始飞行服务，这会大幅降低国际旅行的成本。在这之后，从美国去欧洲的机票费用是1950年时的6.7%。在普隆托商店的日常经营中，我们发现那些出去旅行过的人，即便只是去过旧金山，他们探索新食物的需求也已经远远超出我们当时所能提供的水平。

旅行，本质上就是一种教育形式。

乔氏超市就是从这两则关于人口形态变化的新闻中孕育出来的，这比彼得·德鲁克的教诲早了差不多30年。

我发现的商机就在人口数量当时还不大，但在持续增长的高学历人群当中。7-Eleven便利店乃至整个便利店行业都在忙于满足那些不多加思考的人的最基础的需求，他们提供的商品里充斥着香烟、可乐、牛奶、啤酒、糖果、面包和鸡蛋等。

隐约地，我看到了一个能够将我们和面向大众的主流零售店明显区分开来的机会。

1966年的美国社会已经变得高度同质化，这甚至值得用一整个章节来细说，而我在人口变化的新闻里找到了社会同质化现象中蕴藏的新机会。

比起品牌，我们更重视产品

超市的兴起正赶上广播电台的风头。那些投入广告的品牌产品也理所应 当地成为超市的垄断商品。超市从诞生之日起就受到广播电台的影响，所以，超市在布局商品的时候一直以品牌为导向，超市运营者很少会关心并了解他们售卖的产品。

事实上，20世纪30年代美国的超市只经营“干货”包装类，而且大多数是品牌方的产品，烘焙材料、肉类和酒类通常是特许经营商品。

乔氏超市在发展过程中，最独特之处不在于面积大小或者装修风格如何，而是我们对产品知识的重视和投入。我们对品牌商品几乎是漠然的态度，这种做法使乔氏超市与大众零售业的文化截然不同。

……

1966年，我又一次误打误撞地做出了一个正确的预测。我猜测，电视在拥有95%的观众份额之后就无法进一步发展了。

20世纪60年代的电视观众正是那些在20世纪三四十年代没钱上大学的人群，而一批新的受过高等教育的人的消费能力正在慢慢崛起，他们也许不喜欢这种大众文化，他们更加挑剔，渴望获得不同的东西。

提升坪效的基本原则

乔氏超市初期，我们在经营上集合了以下这些想法：

1.我们关注人口数量小但正在迅速崛起的人群，他们受过良好教育，热爱到处旅行。

2.从营销角度来看，酒类消费情况和顾客受教育水平的相关程度几乎是100%。

3.为了维持我们的高薪资结构，我需要持续在每个职位上更多地投资，其中最简单的方式就是增加蒸馏酒品类。我们引进了酒类商品，改造了更多的普隆托商店，但实践发现，便利店不是售卖酒类商品的理想渠道。还有一个挑战，那就是几十家7-Eleven便利店涌入市场，不过他们都不卖烈酒，一家便利店的公众形象和烈酒不太匹配。

4.售卖烈酒的优势可以从3个指标来看：坪效高，这对一家小面积的商店来说至关重要；消费率高；易于运营。

如果要加上第4个指标的话，那就是我们必须在这个领域里足够优秀。

酒类应该是一个很理想的品类，因此，在这家还没有命名的新商店里，一定会有全球最多品种的酒类商品。后来，在实际运营中，我们有100多个品牌的苏格兰威士忌，70个品牌的波本酒，55个品牌的朗姆酒，14个品牌的龙舌兰酒。另外还有葡萄酒。

那时，酒类的公平贸易法在加州还有效，我们不能在价格上做到引人注目，只能在品种选择上出类拔萃。

不管怎样，还是要想办法使一家小商店的坪效最大化。于是我继续用这4个指标来寻找其他合适的品类：

1）坪效

2）消费率高

3）易于运营

4）价格或品类数占优势

比如，钻石符合第1个指标，但是无法满足第2个指标。水果、蔬菜能满足前2个指标，但是达不到第3个指标，因为蔬果需要店员不断地理货。不过，如今新的塑料包装改变了这个情况。新鲜肉类则不符合第3个和第4个指标。

1966年2月，我写了一份白皮书，上面包含每当我遇到事情的关键转折点时会采取的行动。这是我从成立普隆托商店之初就养成的习惯。

在一份白皮书里，要尽量写下计划中要做的每件事情及其背后的动机，这样，当以后事情发展不顺时，也不至于因手忙脚乱而搞砸一切。白皮书的另一个重要用途就是同步给组织成员传阅，获得大家的支持并征求他们的意见。

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