作者：温和的强硬派
题图：温和的强硬派微信公众号
这两年，中国的财富管理行业有三个非常显著的“现象”。
首先，是主管领导们对于财富管理的重要性认识得越来越深刻。
不管是主动接受还是更高层级的领导施压所致，抑或是不断恶化的存贷息差让银行大佬们不得不将目光转向这里（JT银行2024年1季度报告显示其净息差只有127BP），财富管理的重要性已经毋庸置疑。
其次，是财富管理部门的中层干部“巧妇难为无米之炊”。
关于财富管理转型，大领导高瞻远瞩拍下了各种方向和任务。
毫无疑问的是，领导说的都是对的。但难就难在下面没有太多能干事的人，年初去一家股份制大行的上海分行拜访，私行部负责人精明能干，但一聊起具体业务就挠头，手里的兵就五六个，碰上各种检查和巡视，业务怎么干？
最后，是基层员工的“左右为难”。
过去几年，基层在总分行指挥下销售的各种产品，亏损严重，客户投诉频频，高强度的客户投诉让基层不堪重负；但在财富管理部门谁也没有躺倒的那天，顶着一句“办法总比困难多”，还是得继续卖基金，最多不过是股基换成了债基，“卖卖卖”依然是每一个月的工作主线。
即便如此，基层还是心中暗暗打鼓，这次我们不会又赶在了债市的高点上吧？
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这大概就是中国财富管理最权威的全景性概览了，所有人都知道财富管理越来越重要，所有人都知道未来可能只有财富管理还能挣钱，所有人都挣扎着试图在这个赛道上干点什么。
但具体该怎么做，却是每一个人都想知道的。
在今天这里，我们不讲转型的“宏大叙事”，就是从基层具体工作的角度看，看看中国的财富管理行业和财富管理部门如何实现蜕变，从而快速地走向胜利的彼岸。
一，要打仗先有人：财富管理的“广度”要大大提升
在过去几年的时间里，我为不少财富管理机构提供了各种各样的“类咨询”服务，在同这些机构深度沟通的过程中，给我留下的最大印象是，总部的人真的太少了。
也许会有基层的朋友要反驳，他们做办公室的，比我们在前线打拼的轻松多了，人少点又不影响销售业绩！
咱们先跳出情绪的对立，作为一个财富管理行业的老兵，我只说说自己当下最大的感受就是：财富管理转型千头万绪，牵一发动全身，许多事情都要做，但如何做，如何做好，更需要顶层设计和有机的组织。
前两天碰到一位国有大行零售条线的处长，才了解到一个处室5个人，居然要承担起组织全行1000多人FC队伍的专业培训，很难想象从调研需求、设计方案、组织落地和复盘管理，5个人要怎么干才能把这些事情都做好？
真的是太难了！
基层的工作强度更大，但转型前期则更需要长期规划的布局谋篇，压力更多在总行和分行的部室。
这里面不仅是加班加点，更需要的是有更多的人手，可以同步开展许多有价值的工作，让财富管理转型的方方面面围绕着一个目标实现多维度的展开。
突然回想起，一位老领导总结招行成功时特意提到的“强中台”建设，如出一辙。
就拿财富管理的培训来说，长期规划与短期规划的制订、线上线下课程的排布与学习监督、课程讲师的选用和效果评估、基层需求的调研与挖掘，这些看似简单但实则重要的事情，都在消耗着大量的人力资源。
如果你只是想敷衍了事，那也许几个人真的能勉强应付一下，但要想做好并落到实处就只能提升“颗粒度”，最后的结果就是人力资源的比拼。
想起了当年招行私行打造投顾团队，最多时候曾经组建了超过100人的队伍，不能说这里面的每一个人都绝对优秀，但数量带来的质量变化，带来服务品质的整体性提升，却一定是必然。
我又想起了，之前自己总结过招行零售转型的成功经验是“时间维度的序列性”，说的是招行发展财富管理不是“毕其功于一役”，而是通过“一次转型”和“二次转型”完成了从粗放式经营到精细化管理的效率跃升。
可是，没有一次转型“铺摊子”，带来零售人员的快速增长，二次转型也毫无提升的基础。
我还想起了，自己总结过招行零售的第二个重要经验是“空间维度的同步性”，从产品体系、团队建设再到激励机制，在发展的一开始，就非常有先见之明地在“人财物”三个方面同步发力。
招商银行实现了最早的账户体系和网上银行、最早的完备的产品代销体系，最早的客户经理队伍和专业建设，最早的考核向零售全面倾斜，招商银行全面领先、各项转型齐头并进，协同效果非常好。
轻舟已过万重山，现在马后炮地看，招行“侥幸”地把所有该做的事情都做对了，最终成就了零售的王者地位，但同步开展“人财物”的建设，难道前提不是人员的大扩张么？
随着银行存贷息差在过去一年的时间里快速收窄，我越发能够感觉到商业银行财富管理转型的压力，从总行到基层，大家都在一个巨大的高压锅里艰难的挣扎。我以为只有加强人员建设方面的投入，特别是在总行和分行的中台团队上加强配置，转型的路线和执行才能得到有效的落地。
二，转型必须要“专业先行”：财富管理的“深度”也要进一步拓展
作为一个复合型工种，财富管理对于人员的要求在产品知识、营销技巧和投研策略等诸多维度都有体现，相比于投行、资管这些偏专业类岗位，财富管理对人员素质的要求更高、也更复杂。
但事实上，被大家关注最多的财富管理业务，却是一块长期缺乏专业建设的莽荒之地。（很多机构做的很专业，但我今天只说整体）
即便是招商银行，在其零售队伍的初创期，也存在着支行行长把能力不足的冗员安插在零售条线的幅面案例。
“你们啥也干不好，卖卖银行理财、拉拉存款总不难吧？”这是当时许多银行领导们内心的潜台词，在彼时（2007年前），对公客户经理才是他们眼中的利润源泉和掌上明珠。
“销售”这个词，长期以来被中国的金融行业赋予了一种低级的色彩，特别是一些良莠不济的“保险代理人”把池水搅浑，外界对于金融产品销售就没有任何好印象了。
但，什么不是销售呢？挣500万的研究所卖方首席天天路演一路跪难道不是销售？投行拼关系喝酒唱KTV难道不是销售？坐拥百亿的基金经理不需要路演去销售？就连做领导的，也要向上营销和向下营销。
销售，就是我们人生中不可或缺的组成部分，任何事情的本质都离不开销售。
因为销售的普遍性使其显得“并不高神”，让越来越多的人对于销售的专业要求产生了认知偏差。
销售的门槛低，但做好销售的人都是行业内最顶尖的人才，越来越多大行的领导都是从一线销售一路走来，正是明证。
财富管理朴实无华的外表，以及其和销售的深度关联，都使得其给人留下了一个“不怎么高明”的形象，这也让许多财富管理机构的领导长期忽视对于专业人才队伍的建设。
即便是搞培训，也更愿意把更多的课酬留给讲营销技巧的讲师。
我特别能理解这个现实，在那个非标横行的年代，有了时代的红利和机构的背书，销售确实变成了一种毫无专业的存在，专业的、客观的销售，干不过那些吹牛的、利欲熏心的销售。
这是标榜专业精神的至暗时刻，同样，也是财富管理行业的至暗时刻。
我总在说，非标转标后的中国金融市场乃至财富管理行业将迎来巨大的变革，但任何重大的变化都是以人的素质跃升作为转变的基础。
作为一个曾经的亲历者、现在的旁观者，我无比呼吁中国的财富管理行业一定要提高技术含量。
无论是从财富管理机构资产配置的方法论、代销产品的遴选逻辑、还是到每一个理财师的专业素养。为了实现财富管理行业的跃迁式提升，我们不仅需要有大量的从业者、大量的中后台支持人员，更需要的是在人数扩张的同时，提升从业人员的专业素养。
在这个目标下，有四个重要的方向值得推动：
1，构建官方或行业公认的财富管理从业资格考试，从严把住“准入关”，提高行业进入者的基础素养；
2，强化财富管理从业者的再教育，从上之下进行顶层构建，诸如建立准入人员的持续学习机制，诸如监管部门强制要求财富管理机构的培训支出不得低于营业收入的X%等等；
3，加强从业人员对于信义义务的认知，形成从业者基本守则、道德规范，并通过仪式化的“动作”将其变成财富管理从业者的耳濡目染，并对于错误销售等恶意诱导行为进行曝光和惩治，把信义义务作为财富管理专业建设的重要一环；
4，归根结底，财富管理机构要构建机构、理财师和客户之间共生共荣的利益关系，监管部门应该持续关注财富管理机构的薪资与奖惩体系，是否存在机构利益同客户利益背离的现象，并及时进行窗口指导。
三，写在最后，金融变革大时代下的悲声
其实在过去几年，中国的金融行业一直很丧。
一方面各个行业逐步步入周期的底部，从信托、证券、银行到保险和基金，谁也无法幸免，周期的力量在此刻显得格外之大。
另一方面是整个经济转型带来分配结构的调整，让金融从过去的“高精尖”、“高富帅”一下子泯然众人。
作为一个老金融人，特别能够理解这种变化的前因后果，但我更能理解的是，作为这个行业从业者而言，这样的冲击可能带来的巨大冲击，收入下降，房贷的压力叠加着房价的下跌，多重打击纷至沓来，让人彻底迷茫。
转型是好的，但转型来的太快，局中人接受不了，也是所有人都可以预先想到的问题。
这恰恰对于转型中的财富管理构成了最大的负面影响，一个天纵奇才的指挥官，面对着一群屡吃败仗、还断了粮饷的士兵，又能做些什么？
设身处地想想，我只能真诚地说，如果真的累了，而且还能躺的话，就躺一会儿吧。
对于转型中的财富管理行业，无论是机构还是个人，提升“广度”和“深度”都需要资源的投入（包括财力和人力）和高昂的士气，这恰恰是当下中国财富管理行业最为稀缺的东西。
但即便如此，我也想在最后引用阿迪达斯广告中的一句话送给大家：
“在没有人关注你的时候，你的任何努力都会为自己加分。”
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