作者：六禾致谦
题图：六禾致谦微信公众号
编者注
今天推荐的是被誉为“管理学之父”彼得·德鲁克最受欢迎的一本书《卓有成效的管理者》，这本1966年写就的经典，到现在依然熠熠闪光。
1909年出生在奥地利的德鲁克可谓阅历广泛，父亲与熊彼特、哈耶克等人往来密切，经常出入家中讨论；后续他又奔赴德国和英国求学工作，在英国参加凯恩斯的讲座时被其理念所打动。
不过相比于对商品及供给关系更感兴趣的经济学家，德鲁克早早就发现自己对“人的行为”更加着迷。
1937年，他移居美国，担任大学老师的同时，也成为了一名作家及商业顾问。在1943年，通用汽车邀请他担任商业顾问及分析师，德鲁克在此后的2年里参加了通用汽车所有的董事会议，访谈了许多员工，评估了工作流程。
这段在当时世界上最大企业的经历，给予了他非凡的洞察力。
他认为，管理是一项“博雅艺术”，因而他将历史、心理学、社会学、哲学、宗教等跨学科思维融入进了管理学。
1966年，他出版了《卓有成效的管理者》(The Effective Worker）一书，想让读者学会如何做一个卓有成效的管理者。书里，德鲁克对管理者的概念进行了重新界定，他认为只要能够影响组织绩效和成果的知识工作者都是管理者。
这也是他首次提出“知识工作者”这一概念，他认为知识工作者的比重将越来越大，不同于蓝领工作者，大部分知识工作者都可以成为一名管理者。
而一名管理者，就必须力求“卓有成效”，但管理类书籍一般都是讲如何管理别人，本书的视角却非常新颖及独特，讨论的是管理者如何管理好自己，这也是德鲁克一生所强调的“自我管理”。所以，这本书面向的可以是所有人。
此书一经发布，获得了广泛好评，也成了德鲁克30多本著作中最受欢迎的一本，我们节选了《卓有成效的管理者》第三章《我能贡献什么》的部分内容，祝开卷有益!
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；
②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；
③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
可是大多数管理者的视线都集中在下方。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们最在意的是“应有”的权威，结果是做事没有成效。
管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在谈完咨询项目、弄清楚委托机构的组织和历史情况后，管理顾问会问：“你做什么，才匹配得上公司付给你的薪酬？”
通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”也不乏这样的回答：“呵！我要管850人的工作！”
但是很少有人这样回答：
“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做出正确的决策。”
“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”
“我必须深入思考，为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备相关资料。”
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
管理者的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用以及所属的部门与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。
事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。
美国某一颇具规模的公立科学研究所，几年前发生了这样一件事。该研究所的出版部主任退休了。这位主任，早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家，也不擅长笔墨。因此，他主持出版的各种书刊常受到批评，说是缺乏学术水准。
后来其职位改由一位科学家来继任。当然，从此该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了。
然而，出人意料的是，一向阅读该所书刊的科学团体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了原因。
这位教授说：“你们的前任出版部主任，出版的书刊都是‘为我们’而写的，而现在的新主任，却把我们当成了写的对象。”
前任主任常自问：“我能为本所贡献些什么？”他认为：“我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣，吸引他们来参加本所的工作。”
因此，他特别强调研究所内的重大事件、重大决策甚至于内部的争执。他这样的做法，曾经屡次引起所长的不满，而且造成了正面冲突。
然而他始终坚持这一原则。他说：“我们的出版品是否成功，不在于‘我们’爱不爱看，而在于有多少年轻而素质良好的科学家，因读过我们的书刊而愿意前来应征工作。”
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。
美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册，要定期填送通知及发放股息，还要做其他各项类似的索然无味的工作。
这些工作都需要高度的效率，而且数字绝不能有误。不过，这种工作不需要太多的想象力。
代理部一向这样进行他们的工作，直到有一天，一位新经理上任了。这位新经理提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”
他终于发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等的决定权。
当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。
从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的营销部门。
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
从上面的两个例子不难看出，“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。
不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，就要看管理者本人的情况以及他所处的地位及机构本身的需要了。
以第一方面的绩效而言，直接成果通常最显而易见：在企业机构，销售和利润就是直接成果；在医院，直接成果是对病人的护理和治疗。
但是，有时候直接成果也不一定是十分明确的。例如前例中某银行代理部的新任经理，发现该部可成为银行的“推销员”。但不管怎样，如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。
以英国的国营航空公司为例来说明。政府将这些航空公司作为企业来管理，同时又认为它们是执行国家政策和维护英联邦团结的工具。然而，它们实际上又一直是英国航空工业生存与发展的资金来源。三种不同的直接成果混淆在一起，结果是哪一种成果都没有得到。
当然，直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。
一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。
对价值观的承诺，也像直接成果一样，有时是难以捉摸的。
美国农业部多年来曾为两种根本相异的价值观承诺而痛苦不堪：是为了发展农业生产力，还是为了扶植家庭农场，使之成为美国农业的支柱？
为了农业生产力，美国已经朝着农业工业化、高度机械化、大规模商业化的方向发展了。为了扶植家庭农场，则必须设法保持生产力的普通农村形态。美国的农业政策，在这两个极端的价值承诺之间，曾经左摇右摆，真不知花掉了多少经费。
最后我们谈到未来的发展。人都免不了一死，纵然他有再大的贡献，其贡献也因此有一定的限度。而一个组织，大体言之，正是克服这种限度的工具。组织如果不能持续存在，就是失败。
所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。
下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。
一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。
一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
某医院新任院长在召开第一次院务会议时，以为一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。
但这时忽然有人提出：“这办法能使白莉安护士满意吗？”这个问题一经提出，会议中马上又掀起了热烈的辩论，正反两方都各不相让，直到另一个更为积极的解决办法研究出来。
这位新任院长当时颇为愕然。后来他才知道，白莉安过去曾是该院的一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，连护士长都没当过。
但是，每次院中有关病人护理的事情要做出决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已尽了最大努力？”
凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。因此，多年以来，这家医院人人都知道了所谓“白莉安原则”，那就是，凡事都必须先自问：
“为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？”
虽然当时白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的标准，却一直流传至今，为医院同仁所信守。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
管理者的失败，原因有很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身。自以为过去做得成功了，因此满足于老一套的工作方法，结果必然遭到失败。
职务有了改变，管理者所要贡献的成果也一定会有所改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。
管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。
第二次世界大战中，美国政府网罗了许多极具才干的人出任管理者，结果却不尽如人意，其主要原因就在于此。当时有人认为那些人之所以失败，是因为他们不懂“政治”，是因为他们原本独当一面，而到政府后才发现他们只不过是“巨型机器上的小齿轮”。
这种说法固然不无道理，但最多只是次要的理由。因为我们同时也看到了许多原来不懂政治的人，许多从来没有领导过下属的人，进入政府后却干得有声有色。
例如，当时受征召出任国防情报局长的舍伍德先生，原本只是一位剧作家。如果说他曾经主持过什么组织，那也不过是一张书桌和一部打字机而已。然而他却是当年美国政府最有效的一位行政长官。
在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。而那些工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要的人最终都失败了。
版权声明：文章版权归原作者所有，部分文章由作者授权本平台发布，若有其他不妥之处的可与小编联系。
